Is de mensheid gedoemd omdat we niet kunnen plannen voor de lange termijn? Drie experts bespreken

Hoewel de gevolgen van de COVID-19-pandemie nog steeds onduidelijk zijn, is het zeker dat ze een diepe schok zijn voor de systemen die het huidige leven ondersteunen.

De Wereldbank schat dat de wereldwijde groei in 2020 wereldwijd met 5% tot 8% zal krimpen en dat COVID-19 tussen 71 en 100 miljoen mensen in extreme armoede zal duwen. Sub-Sahara Afrika zal naar verwachting het hardst worden getroffen. In ontwikkelde landen worden gezondheids-, vrijetijds-, commerciële, onderwijs- en werkpraktijken gereorganiseerd – sommigen zeggen voorgoed – om de vormen van sociale distantiëring te vergemakkelijken die worden bepleit door experts en (soms met tegenzin) gepromoot door regeringen.

Ieder van ons is op verschillende manieren beïnvloed door de veranderingen die COVID-19 heeft aangebracht. Voor sommigen heeft de periode van isolatie tijd gegeven voor contemplatie. Hoe maken de manieren waarop onze samenlevingen momenteel zijn gestructureerd crises als deze mogelijk? Hoe zouden we ze anders kunnen organiseren? Hoe zouden we van deze gelegenheid gebruik kunnen maken om andere dringende mondiale uitdagingen aan te pakken, zoals klimaatverandering of racisme?

Voor anderen, inclusief degenen die als kwetsbaar of “essentiële werkers” worden beschouwd, kunnen dergelijke reflecties in plaats daarvan rechtstreeks zijn voortgekomen uit een meer diepgaand gevoel van blootstelling aan gevaar. Waren er voldoende voorbereidingen getroffen voor evenementen als COVID-19? Werden er lessen geleerd, niet alleen om dergelijke crises te beheersen wanneer ze zich opnieuw voordoen, maar ook om te voorkomen dat ze überhaupt plaatsvinden? Is het doel om terug te keren naar normaliteit voldoende, of moeten we in plaats daarvan proberen de normaliteit zelf te hervormen?

Dergelijke diepgaande vragen worden vaak veroorzaakt door grote gebeurtenissen. Wanneer ons gevoel van normaliteit wordt verbroken, wanneer onze gewoonten worden verstoord, worden we ons er meer van bewust dat de wereld anders zou kunnen zijn. Maar zijn mensen in staat zulke verheven plannen uit te voeren? Zijn we in staat om op een zinvolle manier te plannen voor de lange termijn? Welke barrières kunnen er bestaan ​​en, misschien nog dringender, hoe kunnen we ze overwinnen om een ​​betere wereld te creëren?

Als experts uit drie verschillende academische disciplines wiens werk rekening houdt met het vermogen om op verschillende manieren deel te nemen aan langetermijnplanning voor onverwachte evenementen, zoals COVID-19, stelt ons werk dergelijke vragen in vraag. Is de mensheid in feite in staat om met succes plannen te maken voor de lange termijn?

Robin Dunbar, een evolutionair psycholoog aan de Universiteit van Oxford, stelt dat onze obsessie met kortetermijnplanning misschien een deel van de menselijke natuur is, maar mogelijk een overbrugbare. Chris Zebrowski, een noodbestuurspecialist van de Loughborough University, stelt dat ons gebrek aan paraatheid, verre van natuurlijk, een gevolg is van de huidige politieke en economische systemen. Per Olsson, duurzaamheidswetenschapper en expert in duurzaamheidstransformaties van het Stockholm Resilience Centre aan de Universiteit van Stockholm, reflecteert op hoe crisispunten kunnen worden gebruikt om de toekomst te veranderen – daarbij gebruikmakend van voorbeelden uit het verleden om te leren hoe je veerkrachtiger kunt zijn in de toekomst.

We zijn zo gebouwd

Robin Dunbar

COVID-19 heeft drie belangrijke aspecten van menselijk gedrag belicht die geen verband lijken te houden, maar die in feite voortkomen uit dezelfde onderliggende psychologie. Een daarvan was de bizarre golf van paniekaankopen en opslag van alles, van voedsel tot toiletrollen. Een tweede was het abominabele falen van de meeste staten om voorbereid te zijn toen experts regeringen jarenlang hadden gewaarschuwd dat er vroeg of laat een pandemie zou plaatsvinden. De derde is de blootstelling van de kwetsbaarheid van geglobaliseerde toeleveringsketens. Alle drie worden ondersteund door hetzelfde fenomeen: een sterke neiging om prioriteit te geven aan de korte termijn ten koste van de toekomst.

De meeste dieren, inclusief mensen, zijn er notoir slecht in om rekening te houden met de langetermijngevolgen van hun daden. Economen kennen dit als het ” dilemma van het publieke goed “. In de conserveringsbiologie staat het bekend als het ” stropersdilemma ” en ook, meer algemeen, als “de tragedie van de commons”.

Als u een houthakker bent, moet u dan de laatste boom in het bos omhakken of laten staan? Iedereen weet dat als het blijft staan, het bos uiteindelijk zal teruggroeien en het hele dorp zal overleven. Maar het dilemma voor de houthakker is niet volgend jaar, maar of hij en zijn gezin het tot morgen zullen overleven. Voor de houthakker is het in feite economisch rationeel om de boom om te hakken.

Dit komt omdat de toekomst onvoorspelbaar is, maar of je morgen wel of niet komt, is absoluut zeker. Als je vandaag van honger omkomt, heb je geen opties als het om de toekomst gaat; maar als je tot morgen kunt komen, is er een kans dat de zaken zijn verbeterd. Economisch gezien is het een no-brainer. Dit is gedeeltelijk de reden waarom we overbevissing, ontbossing en klimaatverandering hebben.

Het proces dat hieraan ten grondslag ligt, staat bij psychologen bekend als de toekomst. Zowel dieren als mensen geven doorgaans de voorkeur aan een kleine beloning nu boven een grotere beloning later, tenzij de toekomstige beloning erg groot is. Het vermogen om deze verleiding te weerstaan ​​is afhankelijk van de frontale pool (het deel van de hersenen net boven je ogen), een van de functies waarvan we de verleiding kunnen afremmen om te handelen zonder na te denken over de gevolgen. Het is dit kleine hersengebied waardoor (de meesten van) ons beleefd het laatste plakje cake op het bord kunnen laten in plaats van het op te eten. Bij primaten geldt dat hoe groter dit hersengebied is, hoe beter ze zijn in dit soort beslissingen.

Ons sociale leven en het feit dat wij (en andere primaten) erin kunnen slagen om in grote, stabiele, hechte gemeenschappen te leven, hangt volledig af van dit vermogen. Sociale groepen bij primaten zijn impliciete sociale contracten. Om deze groepen te laten overleven in het licht van de ecologische kosten die het leven van een groep noodzakelijkerwijs met zich meebrengt, moeten mensen in staat zijn om een ​​aantal van hun egoïstische verlangens achterwege te laten in het belang van alle anderen om een ​​eerlijk deel te krijgen. Als dat niet gebeurt, zal de groep zeer snel uiteenvallen en uiteenvallen.

Bij mensen leidt het onvermogen om hebzuchtig gedrag af te remmen snel tot buitensporige ongelijkheid van middelen of macht. Dit is waarschijnlijk de meest voorkomende oorzaak van burgerlijke onrust en revolutie, van de Franse Revolutie tot Hong Kong vandaag.

Dezelfde logica ondersteunt economische globalisering. Door de productie elders te veranderen waar de productiekosten lager zijn, kunnen industrieën van eigen bodem hun kosten verlagen. Het probleem is dat dit ten koste gaat van de gemeenschap, als gevolg van hogere sociale-zekerheidsuitgaven om de nu overtollige werknemers van de thuisindustrieën te betalen totdat ze ander werk kunnen vinden. Dit zijn verborgen kosten: de producent merkt het niet (ze kunnen goedkoper verkopen dan ze anders hadden kunnen doen) en de klant merkt het niet (ze kunnen goedkoper kopen).

Er is een eenvoudige schaalkwestie die hierin voorziet. Onze natuurlijke sociale wereld is erg kleinschalig, nauwelijks dorpsgrootte. Zodra de gemeenschapsgrootte groot wordt, veranderen onze belangen van de bredere gemeenschap naar een focus op eigenbelang. De samenleving wankelt voort, maar het wordt een onstabiel, steeds kwetsbaarder lichaam dat voortdurend gevaar loopt te fragmenteren, zoals alle historische rijken hebben ontdekt.

Bedrijven geven een kleinschaliger voorbeeld van deze effecten. De gemiddelde levensduur van bedrijven in de FTSE100-index is in de afgelopen halve eeuw dramatisch gedaald : driekwart is in slechts 30 jaar verdwenen. De bedrijven die het hebben overleefd, blijken bedrijven te zijn die een langetermijnvisie hebben, niet geïnteresseerd zijn in strategieën om snel rijk te worden om het rendement voor investeerders te maximaliseren en een visie hebben op maatschappelijk voordeel. Degenen die zijn uitgestorven waren grotendeels degenen die kortetermijnstrategieën volgden of degenen die, vanwege hun omvang, de structurele flexibiliteit ontbraken om zich aan te passen (denk aan vakantie-exploitant Thomas Cook ).

Een groot deel van het probleem komt uiteindelijk neer op schaal. Zodra een gemeenschap een bepaalde omvang overschrijdt, worden de meeste leden vreemden: we verliezen ons gevoel van betrokkenheid bij zowel anderen als individuen als bij het gemeenschappelijke project dat de samenleving vertegenwoordigt.

COVID-19 is misschien de herinnering die veel samenlevingen nodig hebben om hun politieke en economische structuren te heroverwegen naar een meer gelokaliseerde vorm die dichter bij hun kiezers staat. Natuurlijk zullen deze zeker moeten worden samengebracht in federale superstructuren, maar de sleutel hier is een niveau van autonoom bestuur op gemeenschapsniveau waar de burger het gevoel heeft dat hij een persoonlijk belang heeft bij de manier waarop dingen werken.

De kracht van politiek

Chris Zebrowski

Wat betreft omvang en schaal wordt het niet veel groter dan het Rideaukanaal. Het Rideaukanaal in Canada strekt zich uit over een lengte van 202 kilometer en wordt beschouwd als een van de grote technische hoogstandjes van de 19e eeuw. Het kanaalsysteem werd geopend in 1832 en was ontworpen als alternatieve aanvoerroute naar het vitale deel van de St Lawrence-rivier die Montreal en de marinebasis in Kingston verbindt.

De aanleiding voor dit project was de dreiging van hervatte vijandelijkheden met de Amerikanen na een oorlog tussen de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en hun bondgenoten van 1812-1815 . Hoewel het kanaal nooit zou hoeven te worden gebruikt voor het beoogde doel (ondanks de aanzienlijke kosten), is het slechts één voorbeeld van menselijke vindingrijkheid die gepaard gaat met aanzienlijke overheidsinvesteringen in het licht van een onzekere toekomstige dreiging.

‘De toekomst buiten beschouwing laten’ is misschien wel een veel voorkomende gewoonte. Maar ik denk niet dat dit een onvermijdelijk gevolg is van hoe onze hersenen bedraad zijn of een blijvende erfenis van onze voorouders van primaten. Onze neiging tot kortetermijndenken is gesocialiseerd. Het is het resultaat van de manier waarop we vandaag sociaal en politiek georganiseerd zijn.

Bedrijven geven voorrang aan kortetermijnwinsten boven langetermijnresultaten, omdat dit aantrekkelijk is voor aandeelhouders en geldschieters. Politici verwerpen langetermijnprojecten ten gunste van snelle oplossingen die onmiddellijke resultaten beloven die kunnen worden vermeld in campagneliteratuur die om de vier jaar wordt verspreid.

Tegelijkertijd worden we omringd door voorbeelden van zeer geavanceerde en vaak goed gefinancierde instrumenten voor risicobeheer. De grote projecten voor openbare werken, vitale socialezekerheidsstelsels, omvangrijke militaire assemblages, complexe financiële instrumenten en uitgebreide verzekeringspolissen die onze hedendaagse manier van leven ondersteunen, getuigen van het menselijk vermogen om de toekomst te plannen en voor te bereiden wanneer we ons daartoe gedwongen voelen.

In de afgelopen maanden is het vitale belang van systemen voor paraatheid en reactie op noodsituaties bij het beheersen van de COVID-19-crisis volledig in de publieke opinie gekomen. Dit zijn zeer complexe systemen die gebruikmaken van horizonscanning, risicoregisters, voorbereidingsoefeningen en een verscheidenheid aan andere gespecialiseerde methoden om toekomstige noodsituaties te identificeren en te plannen voordat ze zich voordoen. Dergelijke maatregelen zorgen ervoor dat we voorbereid zijn op toekomstige gebeurtenissen, zelfs als we niet helemaal zeker weten wanneer (en of) ze zich zullen voordoen.

Hoewel we de omvang van de uitbraak van COVID-19 niet konden voorspellen, betekenden eerdere uitbraken van het coronavirus in Azië dat we wisten dat het een mogelijkheid was . De Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) waarschuwt al jaren voor de risico’s van een internationale grieppandemie . In het VK maakte het nationale paraatheidsproject Exercise Cygnus uit 2016 overduidelijk dat het land niet over de capaciteit beschikte om adequaat te reageren op een grootschalige noodsituatie op het gebied van de volksgezondheid. Het gevaar werd duidelijk geïdentificeerd. Wat er nodig was om zich op zo’n ramp voor te bereiden, was bekend. Wat ontbrak was de politieke wil om voldoende te investeren in deze vitale systemen.

In veel westerse landen heeft de opkomst van het neoliberalisme (en de daarmee gepaard gaande logica van bezuinigingen) bijgedragen tot de ontfinanciering van veel kritieke diensten, waaronder de voorbereiding op noodsituaties, waarvan onze veiligheid en zekerheid afhangen. Dit staat in schril contrast met landen als China, Nieuw-Zeeland, Zuid-Korea en Vietnam, waar een toewijding aan zowel paraatheid als respons heeft gezorgd voor een snelle onderdrukking van de ziekte en het minimaliseren van het verstorende potentieel voor levens en de economie.

Hoewel een dergelijke diagnose eerst somber lijkt, is er goede reden om er enige hoop in te vinden. Als de oorzaken van kortetermijndenken een product zijn van de manier waarop we zijn georganiseerd, dan is er een kans voor ons om ons te reorganiseren om ze aan te pakken.

Recente studies suggereren dat het publiek niet alleen het risico van klimaatverandering erkent, maar ook eist dat er dringend actie wordt ondernomen om deze existentiële crisis te voorkomen. We kunnen niet toestaan ​​dat de dood en vernietiging van COVID-19 tevergeefs zijn geweest. In de nasleep van deze tragedie moeten we bereid zijn om radicaal te heroverwegen hoe we onze samenlevingen organiseren en bereid zijn om ambitieuze maatregelen te nemen om de veiligheid en duurzaamheid van onze soort te waarborgen.

Ons vermogen om niet alleen om te gaan met toekomstige pandemieën, maar ook grootschalige ( en misschien niet ongerelateerde ) bedreigingen, waaronder klimaatverandering, vereist dat we het menselijk vermogen tot vooruitziende blik en voorzichtigheid aanwenden om toekomstige bedreigingen het hoofd te bieden. Het gaat ons niet te boven.

Hoe de wereld te veranderen

Per Olsson

Hoe kortetermijndenken en structurele problemen zich ook voordoen in analyses van de pandemie, degenen die op de langere termijn zijn gericht, blijven beweren dat dit de tijd is voor verandering.

De COVID-19-pandemie heeft geleid tot een groot aantal mensen die beweren dat dit een once-in-a-generation-moment voor transformatie is. De reacties van de regering, zeggen deze schrijvers, moeten ingrijpende economische en sociale veranderingen stimuleren met betrekking tot energie- en voedselsystemen, anders zullen we in de toekomst kwetsbaar zijn voor meer crises. Sommigen gaan verder en beweren dat een andere wereld mogelijk is , een rechtvaardiger en duurzamere samenleving die minder geobsedeerd is door groei en consumptie. Maar het gelijktijdig transformeren van meerdere systemen is geen gemakkelijke taak, en het is de moeite waard om beter te begrijpen wat we al weten over transformaties en crises.

De geschiedenis leert ons dat een crisis inderdaad een unieke kans op verandering creëert.

Een klassiek voorbeeld is hoe de oliecrisis in 1973 de overgang mogelijk maakte van een autosamenleving naar een fietsland in Nederland. Voorafgaand aan de energiecrisis was er een groeiende oppositie tegen auto’s , en er ontstond een sociale beweging als reactie op de steeds voller wordende steden en het aantal verkeersgerelateerde sterfgevallen, vooral kinderen.

Een ander voorbeeld is de Zwarte Dood, de plaag die Azië, Afrika en Europa in de 14e eeuw overspoelde. Dit leidde tot de afschaffing van het feodalisme en de versterking van de boerenrechten in West-Europa.

Maar hoewel positieve (grootschalige) maatschappelijke veranderingen uit crises kunnen voortkomen, zijn de gevolgen niet altijd beter, duurzamer of rechtvaardiger, en soms verschillen de veranderingen die optreden van de ene context tot de andere.

De aardbeving en tsunami in de Indische Oceaan in 2004 troffen bijvoorbeeld twee van de langstlopende opstanden in Azië in Sri Lanka en de provincie Atjeh in Indonesië op een heel andere manier . In het eerste geval werd het gewapende conflict tussen de Sri Lankaanse regering en de separatistische Liberation Tigers of Tamil Eelam verdiept en geïntensiveerd door de natuurramp. In Atjeh resulteerde het ondertussen in een historisch vredesakkoord tussen de Indonesische regering en de separatisten.

Sommige van deze verschillen kunnen worden verklaard door de lange geschiedenis van de conflicten. Maar de bereidheid van verschillende groepen om hun agenda te bevorderen, de anatomie van de crisis zelf, en de acties en strategieën na de eerste tsunami-gebeurtenis spelen ook een belangrijke rol.

Het is dan ook geen verrassing dat de kansen voor verandering kunnen worden aangegrepen door eigenbelangrijke bewegingen en daardoor niet-democratische tendensen kunnen versnellen. De macht kan verder worden geconsolideerd onder groepen die niet geïnteresseerd zijn in het verbeteren van rechtvaardigheid en duurzaamheid. We zien dit nu in plaatsen als de Filippijnen en Hongarije.

Met veel roep om verandering, wat buiten de discussie blijft, is dat de schaal, snelheid en kwaliteit van transformaties ertoe doen. En nog belangrijker, de specifieke capaciteiten die nodig zijn om met succes door een dergelijke belangrijke verandering te navigeren.

Er is vaak verwarring over wat voor soort acties eigenlijk een verschil maken en wat er nu moet gebeuren, en door wie. Het risico is dat door de crisis gecreëerde kansen worden gemist en dat inspanningen – met de beste bedoelingen en alle beloftes om innovatief te zijn – gewoon terug leiden naar de status quo van voor de crisis, of naar een iets verbeterde, of zelfs naar een radicaal slechtere.

De financiële crisis van 2008 werd bijvoorbeeld door sommigen aangegrepen als een moment om de financiële sector te transformeren, maar de sterkste krachten brachten het systeem terug naar iets dat leek op de status quo van vóór de crash.

Systemen die ongelijkheid, onzekerheid en niet-duurzame praktijken creëren, worden niet gemakkelijk getransformeerd. Transformatie vereist, zoals het woord suggereert, fundamentele veranderingen in meerdere dimensies, zoals macht, bronnenstromen, rollen en routines. En deze verschuivingen moeten plaatsvinden op verschillende niveaus in de samenleving, van praktijken en gedragingen tot regels en voorschriften, tot waarden en wereldbeelden. Dit omvat het veranderen van de relaties tussen mensen, maar ook het diepgaand veranderen van de relaties tussen mens en natuur.

We zien nu tijdens COVID-19 inspanningen om – althans in principe – ons in te zetten voor dit soort veranderingen, waarbij ideeën die ooit als radicaal werden beschouwd, nu door een reeks verschillende groepen worden ingezet. In Europa groeit het idee van een groen herstel. De stad Amsterdam overweegt de implementatie van donuteconomie – een economisch systeem dat bedoeld is om ecologisch en menselijk welzijn te creëren; en universeel basisinkomen wordt uitgerold in Spanje. Ze bestonden allemaal vóór de COVID-19-crisis en zijn in sommige gevallen bestuurd, maar de pandemie heeft raketversterkers onder de ideeën gezet.

Dus voor degenen die van deze gelegenheid gebruik willen maken om veranderingen te creëren die de gezondheid, rechtvaardigheid en duurzaamheid van onze samenlevingen op de lange termijn verzekeren, zijn er enkele belangrijke overwegingen. Het is van cruciaal belang om de anatomie van de crisis te ontleden en de acties dienovereenkomstig aan te passen. Een dergelijke beoordeling moet vragen bevatten over wat voor soort meervoudige, op elkaar inwerkende crises zich voordoen, welke delen van de “status quo” werkelijk instorten en welke delen stevig op hun plaats blijven, en wie wordt beïnvloed door al deze veranderingen. Een ander belangrijk ding om te doen is het identificeren van proefprojecten die een bepaald niveau van “gereedheid” hebben bereikt.

Het is ook belangrijk om met ongelijkheden om te gaan en gemarginaliseerde stemmen op te nemen om te voorkomen dat transformatieprocessen worden gedomineerd en gecoöpteerd door een specifieke reeks waarden en belangen. Dit betekent ook het respecteren van en werken met de concurrerende waarden die onvermijdelijk in conflict zullen komen.

Hoe we onze inspanningen organiseren, zal onze systemen de komende decennia bepalen. Crisissen kunnen kansen zijn – maar alleen als ze verstandig worden genavigeerd.